الگوی مدیریت عملکرد راهبردی در سازمان‌های بزرگ مهندسی

نوع مقاله : علمی

نویسندگان

1 دانشکده مدیریت و برنامه ریزی راهبردی ، دانشگاه جامع امام حسین (ع)

2 دانشکده مدیریت و برنامه ریزی راهبردی، دانشگاه جامع امام حسین (ع)

چکیده

هدف و مقدمه: از آنجای که هدف مدیریت امروز و ملاک موفقیت آن، کمک به تحقق چشم‌انداز، اهداف، راهبردها و بهبود مستمر عملکرد سازمان بوده و یکی از مهمترین گام های موفقیت مدیریت سازمان در حوزه عملکردی، نگاه جامع و راهبردی به بحث مدیریت عملکرد در سازمان است. همچنین یک نظام ارزیابی و پایش در قالب مدیریت عملکرد که برنامه‌های کلان قرارگاه را با یک نگاه سیستمی در تمام سطوح مورد پایش قرار دهد و از بازخوردهای گرفته‌شده نه صرفاً به‌منظور ارزیابی، بلکه باهدف اصلاح مداوم آن و تحقق رسیدن به اهداف راهبردی و برنامه‌های تعیین‌شده ارائه نماید یکی از ضرورت‌هاست. هدف اصلی این مقاله، طراحی الگوی مدیریت عملکرد راهبردی در سازمان‌های بزرگ مهندسی (موردمطالعه: قرارگاه سازندگی خاتم‌الانبیا (ص)) در راستای منتفع شدن آن است.
روش‌شناسی: این مقاله از نظر هدف کاربردی و از لحاظ نوع و شیوه گردآوری داده‌ها، توصیفی- پیمایشی است. منظور جمع‌آوری داده‌ها در خصوص عوامل موثر برمدیریت عملکرد راهبردی، مطالعات به صورت نظری-میدانی انجام شده است پس از بررسی پیشینه پژوهش، پنل دلفی تشکیل و اعضای مناسب برای آن انتخاب شد. در انتخاب اعضای پنل از روش نمونه‌گیری قضاوتی استفاده‌شده است؛ که دو گروه انتخاب شدند. گروه اول خبرگان آشنا به قرارگاه و گروه دوم خبرگان حوزه مدیریت عملکرد در سازمان. از گروه اول 25 نفر و از گروه دوم 15  نفر اعلام آمادگی کردند که درمجموع پنلی 40 نفره شکل گرفت. درنهایت پس از سه دور اجرا، در مورد عوامل موثر برمدیریت عملکرد راهبردی اجماع حاصل شد؛ که عوامل شناسایی‌شده مبنای تهیه پرسشنامه ISM قرار گرفت. در این مرحله تعداد 25 نفر از مدیران و متخصان جهت تعیین نوع ارتباط و اولویت‌بندی عوامل شناسایی و از این پرسشنامه برای تعیین الگوی نهایی بکار گرفته شد. در این تحقیق، به دلیل پیچیدگی بالای سیستم‌ها و واحدهای چندلایه‌ی سازمان مربوطه، به‌هیچ‌عنوان، نمی‌توان فقط به استفاده از یک روش (کمی یا کیفی) اکتفا کرده و با آن، به شناخت کافی نسبت به موقعیت تحقیق دست‌یافت. به همین دلیل در راستای برطرف نمودن این نیاز، از ترکیب روش‌های کمی و کیفی، تحت عنوان روش‌های تحقیق ترکیبی یا آمیخته، از نوع روش ترکیبی اکتشافی استفاده‌شده است و رویکرد این پژوهش استقرایی- قیاسی است. این پژوهش به لحاظ استراتژی از استراتژی تحلیل مضمون و گونه‌شناسی استفاده می‌کند و درنهایت شیوه گردآوری داده‌ها بررسی اسناد و پرسشنامه است.
یافته‌ها: در این تحقیق، عوامل مؤثر بر مدیریت عملکرد راهبردی قرارگاه سازندگی خاتم‌الانبیا (ص) با روش دلفی مورد شناسایی قرار گرفت کهتعداد 14 عوامل مؤثر بر مدیریت عملکرد راهبردی قرارگاه سازندگی شامل موارد زیر می‌باشد: اهداف راهبردی با درنظرگرفتن ذینفعان؛ تعریف سطح مورد انتظار؛ کنترل راهبردی؛ سنجش و ارزیابی عملکرد؛ بازخورد مداوم عملکرد؛ گزارش دهی و انتشار اطلاعات؛ بازنگری و اصلاح عملکرد؛ عوامل کلیدی موفقیت و انتخاب سنجه‌ها و شاخص‌های کلیدی؛ کنترل عملیاتی؛ ساختار سازمانی؛ گردآوری و جریان اطلاعات؛ برنامه اقدام محوری؛ کنکاش مفهومی و کنکاش محیطی.
بحث و نتایج: بر اساس دیاگرام نهایی مدل ISM، عامل اهداف راهبردی با درنظر گرفتن ذی‌نفعان، عامل زیر بنایی موثر بر مدیریت عملکرد راهبردی در بالاترین اولویت نسبت به عوامل دیگر قرار گرفته است. این عامل در درون خود عوامل بسیاری را شامل می‌شود که رسالت و مقصود سازمان؛ هدف‌های خرد و کلان سازمان؛ ارزش‌های محوری و فرهنگ سازمان؛ نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان؛ فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی سازمان از جمله این عوامل است که قرارگرفتن این عامل در بالاترین اولویت، نشان دهنده اهمیت و جامعیت این عامل و صحت الگوی طراحی شده است. در سطوح بعدی، دو عامل کنکاش مفهومی (ماموریت، چشم‌انداز، منابع و ارزش‌ها) و کنکاش محیطی (نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدات محیطی) قرارگرفته است؛ که بنا به نظر اکثریت خبرگان، این دو عامل پشتیبان عامل اهداف راهبردی است که در دیاگرام نیز این مطلب به‌درستی به دست آمد . سطح بعد از کنکاوش مفهومی و محیطی، کنترل راهبردی قرارگرفته است در واقع کنترل راهبردی با در نظر گرفتن مسائل داخلی و خارجی (از خروجی‌های کنکاش مفهومی و محیطی) همواره اهداف راهبردی را رصد و درصورت لزوم بنابه شرایط اصلاح می‌نماید و از آنجایی‌که قرارگاه سازندگی یک سازمان نظامی و دارای سلسله مراتب است لذا لازم است اگر اصلاحی در سازمان نیاز به انجام باشد حتما، آن تغییر در ساختار قرارگاه (چه ساختار سازمانی و چه ساختار اطلاعاتی) انجام شود که به درستی در دیاگرام، این موضوع مشخص شده است. حال، نوبت به برنامه اقدام محوری و تعیین عوامل کلیدی موفقیت و انتخاب شاخص‌های کلیدی است که در  نمودار ISM این دو عامل به‌درستی یکی پس از دیگری آمده است. درواقع، درهرسازمانی هرچند اهداف مناسبی تعیین شود اما تازمانی که درسازمان اجرایی و پیاده سازی نشود درواقع ارزش چندانی نخواهد داشت در همین راستا، لازم است تا عوامل کلیدی موفقیت سازمان و همچنین شاخص های آن، برگرفته از اهداف راهبردی سازمان تعیین شود که این گام و گام بعدی (عامل گردآوری و انتشار اطلاعات)، تضمینی در اجرایی شدن آن است. در سطح بعدی دو عامل گزارش‌دهی و انتشار اطلاعات و گردآوری و جریان اطلاعات که باهم رابطه‌ای دوسویه دارند کسب‌شده و در آخرین سطح نیز عوامل کاملاً مرتبطی مانند تعریف سطح مورد انتظار؛ سنجش و ارزیابی عملکرد؛ بازخورد مداوم عملکرد؛ بازنگری و اصلاح عملکرد و کنترل عملیاتی به‌دست‌آمده است.

کلیدواژه‌ها

موضوعات


عنوان مقاله [English]

Designing a Strategic Performance Management Model in Large Engineering Organizations

نویسندگان [English]

  • roholla tavallaei 2
  • gholam nikokar 2
2 Faculty of Strategic Management and Planning, Imam Hossein University
چکیده [English]

Aim and introduction: Since the goal of today's management and its success criterion is to help achieve the vision, goals, strategies and continuous improvement of organizational performance and one of the most important steps for organizational success in the field of performance, comprehensive and strategic view of management Performance in the organization. Also, a system of evaluation and monitoring in the form of performance management that monitors the macro plans of the camp with a systematic view at all levels and from the feedback received not only for evaluation, but with the aim of continuously improving it and achieving strategic goals and plans. It is one of the necessities. The main purpose of this article is to Designing a Strategic Performance Management Model in Large Engineering Organizations (Case Study: Khatam-al Anbiya Construction Headquarters) in order to benefit from it.
 Methodology: This article is descriptive-survey in terms of practical purpose and in terms of type and method of data collection. In order to collect information on the factors affecting strategic performance management, theoretical-field studies have been conducted. After reviewing the research background, a Delphi panel was formed and appropriate members were selected for it. Judicial sampling method has been used in selecting panel members; Two groups were selected. The first group of experts familiar with the camp and the second group of experts in the field of performance management in the organization. 25 people from the first group and 15 people from the second group announced their readiness, which formed a panel of 40 people in total. Finally, after three rounds of implementation, a consensus was reached on the factors affecting the management of strategic performance; The identified factors were the basis for preparing the ISM questionnaire. At this stage, 25 managers and experts were identified to determine the type of relationship and prioritization of factors and this questionnaire was used to determine the final pattern. In this research, due to the high complexity of the systems and multilayer units of the relevant organization, by no means, it is not possible to be satisfied with just using one method (quantitative or qualitative) and with it, gain sufficient knowledge about the research situation. For this reason, in order to meet this need, a combination of quantitative and qualitative methods, called combined or mixed research methods, the combined exploratory method has been used and the approach of this research is inductive-deductive. In terms of strategy, this research uses content analysis and typology strategies, and finally, the method of data collection is document review and questionnaire.
 Findings: In this study, the factors affecting the strategic performance management of Khatam-al Anbiya Construction Headquarters construction camp were identified by Delphi method. The 14 factors affecting the strategic performance management of the construction camp include the following: Strategic goals taking into account stakeholders; Define the expected level; Strategic control; Performance measurement; Continuous performance feedback; Reporting and disseminating information; Performance review and correction; Key success factors and selection of key metrics and indicators; Operational control; Organizational Structure; Collection and flow of information; Pivotal action plan; Conceptual exploration and environmental exploration.
 Discussion and Conclusion: Based on the final diagram of the ISM model, the strategic goals factor, considering the stakeholders, as the underlying factor affecting the strategic performance management is in the highest priority over other factors. This factor includes many factors that the mission and purpose of the organization; Micro and macro goals of the organization; Core values ​​and culture of the organization; Internal strengths and weaknesses of the organization; Opportunities and environmental threats of the organization are among these factors that the placement of this factor in the highest priority, shows the importance and comprehensiveness of this factor and the accuracy of the designed model. At the next levels, there are two factors: conceptual exploration (mission, vision, resources and values) and environmental exploration (strengths and weaknesses, opportunities and environmental threats); According to the majority of experts, these two factors support the strategic goals, which was also correctly obtained in the diagram. The level after the conceptual and environmental exploration is strategic control. In fact, strategic control by considering internal and external issues (from the outputs of conceptual and environmental exploration) always monitors strategic goals and, if necessary, modifies them according to the circumstances. The construction site is a military organization and has a hierarchy, so if there is a need for reform in the organization, it is necessary to make that change in the structure of the base (both organizational structure and information structure), which is clearly indicated in the diagram. Is. Now, it is time to plan the action and determine the key factors for success and select the key indicators that these two factors are correctly listed one after the other in the ISM diagram. In fact, although appropriate goals are set in any organization, but not implemented in the organization will not be of much value. In this regard, it is necessary to determine the key factors of success of the organization and its indicators, based on the strategic goals of the organization. The next step (data collection and dissemination factor) is to ensure its implementation. In the next level, two factors of reporting and disseminating information and collecting and flowing information that are bilaterally obtained are obtained, and in the last level, completely related factors such as defining the expected level; Performance measurement; Continuous performance feedback; Performance review and operational control achieved.

کلیدواژه‌ها [English]

  • leadership style
  • Strategic View
  • Strategic Performance
  • Success criteria
  • Key Success Factors
  • Continuous Performance Feedback
  1. Armstrong, M. (2006). Performance management (individual, team, organization), translated by Qelich Lee, Behrooz, Gholamzadeh, Dariush, Iran Industrial Training and Research Center Publications, First Edition. (In Persian)
  2. Armstrong, M. (2006). Performance management (Key Strategies and Practical Guide), Safari Translation, Saeed, Wahhabis, Amir, University Jihad Publications, first edition. (In Persian)
  3. Adler. R. W. (2018). Strategic performance management: Accounting for Organizational Control. First published 2018, Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN.
  4. Armstrong, M., & Born, A. (2005). Managing performance: Performance management in action. CIPD: Charted Institute Personnel and Development
  5. Armstrong, M. (2006). Performance management: Key Strategies and Practical Guidelines. 3nd Editin. Kogan page: London &Philadelphia
  6. Andersen, B., Henriksen, B., & Aarseth, W. (2006). Holistic performance management: an integrated framework, International Journal of Productivity and Performance Management. 55(1), 61-78
  7. Bouckaert, G., & Halligan, J. (2006). Performance and performance management. Handbook of public policy, pp.443-460, CA, UA
  8. Corder, G. W., & Foreman, D. I. (2009). Nonparametric statistics for non-statisticians: A step-by-step Approach. Wiley Press.      
  9. David, F. R. (2000). Strategic Managment. Translated by Parsaiyan, Ali; Arabi, Seyed Mohammad; Tehran. Cultural Research Office. (In Persian)
  10. French, W. B. (1984). Organization development, prentice hall, Englewood cliffs, N, J
  11. Grote, D. (2002). The performance appraisal question and answer book: a survival guid for manager AMACOM
  12. Moynihan, D. (2008). The dynamics of performance management: Constructing information and reform", Washington, D.C: Georgetwon university Press.    
  13. Marr, B. (2006). Strategic performance management:Leveraging and measuring your intangible value drivers. Elsevier Ltd.All rights reserved.       
  14. Mar, B. (2008). Managing and delivering performance, Oxford botterworth-heinemann/Elsevier.
  15. Medori, D. & Steeple, D. (2000). A framework for auditing and enhancing performance measurement systems", international journal of operation & production management, 20(5), 520-533.                 
  16. Nalarine, C. & Larraine, G. (2001). Perrformance management: strategy, systems and rewards, Thomson learning, London.     
  17. Olowu, D. (2009). Strategic performance management in the public sector, paper commissioned by the commonwealth secretariat. London.             
  18. Rezaian, A., & Ganjali, A. (2011). Performance management, what, why and how, Tehran, Imam Sadegh (AS) University, First Edition. (In Persian)
  19. Razani, A. S. (2002). International performance appraisal models. The First National Conference on Performance Management, University Jihad School of Management - University of Tehran. (In Persian)
  20. Sarmad, Z., Bazargan, A., & Hejazi, G. (2004). Book of research methods in behavioral sciences, Agah Publications, Tehran. The eighth turn. Page 1-408. (In Persian)
  21. Yavari, V., & Zahedi, Sh. S. (2013). Designing a conceptual model of organizational performance management for governmental and non-profit organizations, Strategic Management Thought, 7(1), 79-122. (In Persian)