طراحی مدل کسب‌وکار بانکداری باز در پرتوی نوآوری باز

نوع مقاله : مستخرج از رساله

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری تخصصی مدیریت بازاریابی، گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده علوم انسانی، واحد قم، دانشگاه آزاد اسلامی، قم، ایران.

2 استادیار، گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده علوم انسانی، واحد قم، دانشگاه آزاد اسلامی، قم، ایران (نویسنده مسئول).

3 استادیار، گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری، پردیس فارابی دانشگاه تهران، قم، ایران.

چکیده

هدف و مقدمه: فناوری مالی پارادایم جدیدی در فناوری اطلاعات به وجود آورده‌اند و باعث نوآوری در صنعت خدمات مالی شده‌اند. آنها با تغییر قوانین بازی و بهره‌گیری از نوآوری مخرب توانسته‌اند بازارهای مالی سنتی را دگرگون سازند. چشم‌انداز فعالیت این شرکت‌های نوپا حرکت از «بانکداری باز» به سوی «نوآوری باز» است. هدف پژوهش حاضر شناسایی ابعاد و ارائه مدل کسب‌وکار بانکداری باز در پرتوی ظهور نوآوری باز در صنعت بانکداری کشور به همراه پیشران‌ها و پیامدهای مربوط به آن می‌باشد.
روش شناسی: پژوهش حاضر از روش تحقیق آمیخته (کیفی-کمّی) استفاده نموده است. در ابتدا با مرور پیشینه و نظرسنجی از 34خبره با استفاده از تکنیک دلفی، مدل مفهومی پژوهش شناسایی گردید و سپس جهت اعتبارسنجی مدل، از پرسشنامه محقق‌ساخته 40 سئوالی استفاده شده و در بین نمونه آماری متشکل از 361 نفر از کارکنان و مدیران شبکه بانکی کشور که از روش احتمالی خوشه‌ای انتخاب شدند توزیع گردیده است. برای تحلیل داده‌ها از نرم‌افزار اسمارت PLS استفاده شده است. برای آزمون‌های پایایی از ضریب آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی و برای سنجش روایی واگرا از آزمون فورنل و لارکر استفاده گردیده است. آزمون نیکویی برازش نیز قدرت پیش‌بینی مدل را قوی نشان می‌دهد.
یافته‌ها: نتایج نشان می‌دهد ساختار موسسات مالی، توسعه‌دهندگان فناوری‌های مالی و مدل‌منظومه‌ای محیط کسب‌وکار بر مدل بانکداری باز تاثیر مثبت می‌گذارد، لکن بخش‌بندی مشتریان بر مدل بانکداری باز فاقد تاثیر است. همچنین مدل کسب‌وکار بانکداری باز بر بهبود فضای کسب‌وکار و بهبود عملکرد سازمانی تاثیرگذار است، ولی بر پذیرش بانکداری مجازی فاقد تاثیر می‌باشد.
بحث و نتایج: با توجه به تایید فرضیه 1 مبنی بر تاثیر ساختار موسسات مالی بر مدل کسب‌وکار بانکداری باز، می‌توان گفت برای بهبود مدل کسب‌وکار بانکداری باز و ایجاد هماهنگی با خدمات مالی الکترونیکی که دارای سرعت بیشتری می‌باشند، ساختارهای بزرگ و پیچیده موسسات مالی می‌بایست چابک‌تر گردد و سعی در استفاده از ساختارهای مسطح‌تر و افقی‌تر داشته باشند تا بدین ترتیب چرخه توسعه محصولات و خدمات بانکی کوتاه‌تر گردد.
 با توجه به تایید فرضیه 2 مبنی بر تاثیر توسعه‌دهندگان فناوری‌های مالی بر مدل کسب‌وکار بانکداری باز، باید گفت شرکت‌های  فناوری مالی و استارتاپ‌های مالی در بهبود مدل کسب‌وکار به کسب و کار بانک‌ها نقش دارند. این شرکت‌ها می‌توانند عناصر اصلی شبکه شرکا در نظر گرفته ‌شوند و در قالب خرید یا تملک این شرکت‌ها، و یا ادغام افقی و یا عمودی با بانک‌ها فعالیت نمایند. همچنین فرآیند توسعه خدمات بانکی می‌تواند در قالب برون‌سپاری به این شرکت‌ها واگذار شود تا آن‌ها با برخورداری از چابکی بیشتر در ارائه خدمات و چرخه کوتاه‌ توسعه محصول، مشتری‌مداری را افزایش دهند.
با توجه به تایید فرضیه 3 مبنی بر تاثیر شرایط محیطی بر مدل کسب و کار بانکداری باز، باید گفت مدل‌منظومه‌ای  محیط کسبوکار بر بهبود مدل کسب‌وکار بانکداری باز تاثیر دارد. بنابراین دسترسی به بازار خدمات مالی الکترونیکی و نیروی کار متخصص، پشتیبانی دولت، وضع قوانین و مقررات شفاف در خصوص فعالیت‌های بانکداری باز، تامین امنیت تراکنش‌ها در محیط سایبری مهم می‌باشد.
با توجه به عدم تایید فرضیه 4 مبنی بر فقدان تاثیر بخش‌بندی مشتریان بر مدل کسب و کار بانکداری باز، شاید بتوان گفت تفاوت مذکور ناشی از انتخاب جامعه آماری است. به نظر می‌رسد بانک‌ها اهمیت بخش‌بندی، هدف‌گذاری و جایگاه‌یابی را به درستی درک ننموده‌اند و در شناسایی مشتریان هدف و ویژگی‌های جمعیت شناختی آنان دارای ضعف‌‌ می‌باشند و بخش‌بندی مشتریان به درستی انجام نمی‌گردد. امروزه مشتریان دارای سلیقه‌ها و نیازهای گوناگونی می‌باشند و هر مشتری می‌خواهد بر اساس نیازهای فردی و منحصر به فرد خود، خدمات مورد نظرش را دریافت نماید. بانک‌ها می‌بایست در جهت افزایش تمایل و قصد مشتریان در خصوص استفاده از خدمات بانکداری باز نیازهای گروه‌های مختلف مشتریان را به خوبی شناسایی نموده و سپس متناسب با درخواست و نیاز مشتری، محصولات و خدمات مشخصی را برای آن گروه از مشتریان شخصی‌سازی نمایند.
با توجه به تایید فرضیه 5 مبنی بر تاثیر مدل کسب‌وکار بانکداری باز بر فضای کسب و کار، باید گفت طراحی مدل کسب‌وکار بانکداری باز باعث بهبود فضای کسب‌وکار می‌شود و منجر به پیشرفت هر چه بیشتر تجهیزات و فناوری‌های‌ بانکداری الکترونیک، ارتقای رابط برنامه‌نویسی کاربری باز و ایجاد بیشتر سامانه‌‌های کاربرپسند می‌گردد. همچنین باعث افزایش شفافیت در حوزه خدمات مالی الکترونیکی و ایجاد احساس امنیت بیشتر در بین مشتریان و سرمایه‌گذاران می‌شود.
با توجه به تایید فرضیه 6 مبنی بر تاثیر مدل کسب‌وکار بانکداری باز بر عملکرد سازمانی، باید گفت طراحی مدل کسب و کار بانکداری باز باعث بهبود عملکرد بانک‌ها می‌گردد و منجر به کاهش ریسک‌های عملیاتی، افزایش نرخ جذب مشتریان جدید، افزایش اعتماد و وفاداری مشتری، چابکی بیشتر در ارائه خدمات، بکارگیری موثر داده‌های مشتریان، ارائه محصولات مشتری ‌محور، بهبود تجربه مشتری، افزایش چرخه عمر مشتریان در بانک‌ها می‌شود.
با توجه به تایید نشدن فرضیه 7 مبنی بر فقدان تاثیر مدل کسبوکار بانکداری باز بر پذیرش بانکداری مجازی، شاید بتوان گفت تفاوت مذکور ناشی از انتخاب جامعه آماری است. به نظر می‌رسد کارکنان و مشتریان بانک‌ها هنوز با مفهوم بانکداری بازو خودخدمتی آنلاین به خوبی آشنا نیستند. بنابراین بانک‌ها می‌بایست در جهت شناساندن این مفاهیم و ارائه مزیت‌های بی‌شمار آن به مخاطبان و ذی‌نفعان گام بردارند. بانک‌ها می‌بایست امکان دسترسی به داده‌های مشتریان و زیرساخت‌های پرداخت را برای  فناوری مالی  مهیا سازند تا برخی سرویس‌های بانکی مانند پرداخت‌ها، بانکداری شخصی، نقل و انتقال پول از طریق فناوری مالی انجام پذیرد. در این راستا می‌باید اطلاعات حساب‎ها با رضایت مشتریان و از طریق امن در اختیار  فناوری مالی قرار گیرد.
با توجه به اینکه در بین متغیرهای مستقل، توسعه‌دهندگان فناوری‌های مالی دارای بیشترین ضریب مسیر می‌باشد، نتایج پژوهش بار دیگر بر اهمیت همکاری سیستم بانکی با فناوری مالی و شرکت‌های نوپا مالی تاکید دارد. لذا پیشنهاد می‌گردد این شرکت‌ها به عنوان عناصر اصلی شبکه شرکا و تامین‌کنندگان در مدل کسب‌وکار بانکداری باز در نظر گرفته ‌شوند. فناوری مالی می‌توانند منجر به ارتقای زیرساخت‌ها و زنجیره تامین، افزایش مزیت رقابتی، بهبود مشتری مداری و تعالی مدیریت کیفیت شده، و مکمل سیستم بانکی گردند. 

کلیدواژه‌ها

موضوعات


عنوان مقاله [English]

Designing an Open Banking Model Based on the Emergence of Open Innovation

نویسندگان [English]

  • Mahsa Asadollah 1
  • Rasoul Sanavifard 2
  • Ali Hamidizadeh 3
1 Ph.D. candidate of Marketing Management, Department of Business Management, Faculty of Humanities, Qom Branch, Islamic Azad University, Qom, Iran.
2 Assistant Professor, Department of Business Management, Faculty of Humanities, Qom Branch, Islamic Azad University, Qom, Iran. (Corresponding author)
3 Assistant Professor, Department of Public Management, Faculty of Management and Accounting, Farabi Campus, University of Tehran, Qom, Iran.
چکیده [English]

Aim and introduction: Fintech has brought a new paradigm in information technology and innovation in the financial industry. It has changed the rules of the game and managed to move traditional financial markets with disruptive innovation. Considering recent advances in technology, access to cost-effective infrastructure, and introduction of emerging applications, fintechs are leading the way among competitors in this area.
It is now the time of moving away from traditional methods of business to technology-oriented and value-creating models. Considering the role of technology in changing business models, information technology has enormously influenced the banking industry.
 Methodology: This study seeks to design a new open banking business model for banking industry based on the emergence of disruptive innovation and open innovation and to identify the drivers and their implications. The present study used a mixed-method research approach. In the qualitative phase, a conceptual model was developed based on the literature and Delphi technique, to examine 34 banking experts perceptions.
In the quantitative phase, a researcher-made questionnaire (Likert-based) was used to validate the model. The questionnaire contained 40 statements and was administered to a sample of 361 banking employees selected by cluster random sampling from among the population of the study. Data were analyzed employing SmartPLS.
For reliability tests of the model, Cronbach's alpha, composite reliability (CR) and Average Variance Extracted (AVE) were used. To assess the discriminant validity, Fornell and Larcker test were used. According to the goodness of fit index, the predictive power of the research model is very strong.
Findings: The results show that the structure of financial institutions, financial technology developers and the business ecosystem have positive impact on open banking model, but customers segmentation does not have a direct impact on open banking model. Also, open banking model has a positive impact on business environment and organizational performance, but has no significant effect on virtual banking.
Discussion and Conclusion: Considering the confirmation of Hypothesis 1 (the impact of the structure of financial institutions on the open banking model), In order to improve the business model of open banking, the structure of financial institutions should be more agile. Fintechs are more agile than banks because of their structure. Banks need to make their structures more horizontally than complex and sophisticated if they intend to offer better open banking services.
Regarding the confirmation of  hypothesis 2 (the impact of financial technology developers on the open banking model), these emerging companies should be considered as the main components of the network of partners and suppliers in the business model of banks. This cooperation can be in the form of buying or possessing companies, or integrating horizontally or vertically with banks. Moreover, the development of banking services can be outsourced to fintechs and financial start-ups so that they can improve customer experience and the proposed value with more agility. 
Concerning the confirmation of  hypothesis 3 (the impact of environmental conditions on the open banking model), It is safe to conclude that access to open banking services and the market, expert workforce, government support, and clear rules and regulations are essential to ensuring the security of transactions and preventing the hacking of online payment gateways.
In relation to the rejection of  hypothesis 4 (the impact of customer segmentation on the open banking model), It seems that Iranian banks have weaknesses in identifying target customers and their demographic characteristics, so the practice of customer segmentation is not correct. Banks should identify the needs of various groups of customers, enhance their intention to use open banking services, and ultimately customize their specific products based on their needs and wants.
Considering the confirmation of  hypothesis 5 (the impact of the open banking model on the business environment), designing the business model of open banking results in the advancement of technologies, the development of application programming interface (API), and the creation of more user-friendly systems. Open banking business models offer transparency and security to the customers and investors.
Regarding the confirmation of Hypothesis 6 (the impact of the open banking model on organizational performance), It is clear that designing the open banking model helps bank reduce operational risks, increase attraction of new customers, increase customer trust and loyalty, provide more agility in service delivery, useful application of customer data, improve customer experience, and increase the customer lifecycle in an effective way.
With regard to the rejection of Hypothesis 7 (the impact of the open banking model on the acceptance of virtual banking), It could be argued that bank employees and customers are still not familiar with the concept of virtual banking and online self-service. One reason for this lack of familiarity is that they have not properly understood the importance of personal banking. To ensure open banking, banks should help fintechs gain access to customer data and payment infrastructure so that some banking services such as payments, personal banking, and money transfer can be done using fintechs.
The results also showed that among the independent variables, fintech developers had the highest path coefficient. The results thus emphasize the importance of cooperation of the banking system with fintechs and other financial start-ups. By changing the closed-to-open banking ecosystem in Iran, banks can use third-party suppliers to manage customers’ financial services.
It seems that the most important issue is the mistrust of banks towards third-party firms and cooperation with such firms. Today, banks operate as a financial service provider and distributor. Banks often tend to invest in their territory and their own businesses areas. It seems that banks should see these emerging companies as partners than competitors. Collaboration can be at different levels, such as providing skilled workforce, upgrading hardware and software infrastructure, or providing a variety of banking and non-bank services. Consequently, retail banking will be directed to fintechs, virtual banking will be replaced with e-banking, and virtual money with electronic money (e-money). It appears that Fintechs are moving away from “open banking” to “open innovation”, as they operate in the areas of banking services, securities, insurance, and so on.
 

کلیدواژه‌ها [English]

  • Business Model Strategy
  • Disruptive innovation
  • Open Banking
  • Open Innovation
  • Ecosystem
  • mix method
  1. Agustia, D., & Anridho, N. (2019). Financial inclusion: does fintech help in Indonesia? In M. Anshari, M. Almunawar, & M. Masri (Eds.), Financial Technology and Disruptive Innovation in ASEAN. Hershey, PA: IGI Global, 149-165. doi:10.4018/978-1-5225-9183-2.ch008
  2. Ahmadian, A., Jafarinia, S. (2019). Identifying and prioritizing the key factors of strategic planning success in Iran e- businesses. Journal of Strategic Management Studies, 10(38), 47-68.
  3. Alberti, F.G., & Pizzurno, E. (2017). Oops, I did it again! Knowledge leaks in open innovation networks with start-ups. European Journal of Innovation Management, 20(1), 50-79.
  4. Al-Debei, M. (2010). The design and engineering of innovative mobile data services: an ontological framework founded on business model thinking, PhD Thesis, Brunel University.
  5. Anshari, M., Almunawar, M. N., & Masri, M. (2019). An overview of financial technology in Indonesia, Financial Technology and Disruptive Innovation in ASEAN, Hershey, PA: IGI Global, 216-224.
  6. Arjun, R., Nishmitha, N., & Suprabha, K.R. (2019). Financial technology implications: emerging markets context, financial technology and disruptive innovation in Asean, Hershey, PA: IGI Global, 34-62, doi:10.4018/978-1-5225-9183-2.ch002
  7. Arsanjani, A., & Taleghani, M. (2017). Comparison of the business model of banks in Iran with comprehensive banking model, Third Annual Conference of Management and Business Economics, Tehran, Institute of Management and Development of Culture and Arts.
  8. Bhandari, V. (2019). FinTech: a study of enablers, opportunities, and challenges in the banking and financial services sector, Financial Technology and Disruptive Innovation in ASEAN, Hershey, PA: IGI Global, 108-118, doi:10.4018/978-1-5225-9183-2.ch005
  9. Bonardo, D., Paleari, S., & Vismara, S. (2010). The M&A dynamics of European science-based entrepreneurial firms. The Journal of Technology Transfer, 35(1), pp.141-180.
  10. Bouwman, H., De Vos, H., & Haaker, T. (2008). Mobile service innovation and business models. Springer-Verlag Berlin Heidelberg. doi:10.1007/978-3-540-79238-3
  11. Camisón, C., & Villar-López, A. (2010). Business models in Spanish industry: A taxonomy-based efficacy analysis. Mangement, 13(4), 298–317.
  12. Chesbrough H. (2010). Business model innovation: opportunities and barriers. Long Range Planning, New York: MacGrowHill, 22(8), 348-360.
  13. Cudjoe, A.G., Anim, P.A & Nyanyofio J.Gerald.N.T. (2015). Determinants of mobile banking adoption in the Ghanaian banking industry: a case of access bank Ghana limited. Journal of Computer and Communications, 3(2), 1-19.
  14. De Reuver, M., Bouwman, H., & Haaker, T. (2008). Capturing value from mobile business models. 21st Bled eConference: eCollaboration: Overcoming Boundaries through Multi-Channel Interaction, Bled, Slovenia, 103-114.
  15. Dehdashti Shahrokh, Z., & Abdollahpour S. (2017). The impact of affecting factors of  mobile banking acceptance in the saderat bank of Iran, Journal of  Business Management Perspective, 31, 31-47.
  16. Diemers, D., Lamaa, A., Salamat, J., & Steffens, T. (2015). Developing a FinTech ecosystem in the GCC. Strategy. Available at https://www.strategyand.pwc.com/media/file/Developing-a-FinTech-ecosystem-in-the-GCC.pdf
  17. Ellis, S. (2010). Find a growth hacker for your startup. http://www.startup-marketing.com/where-are-all-the-growth-hackers/. Accessed 1 Apr 2015.
  18. Garrett, J. Z. (2016). Explaining asymmetries in bilateral FDI flows. International Review of Economics & Finance, 41, 155-171.
  19. Grover, P., Kar, A.K., & Ilavarasan, P.V. (2017). Understanding nature of social media usage by mobile wallets service providers –an exploration through SPIN framework. Information Systems area, DMS, Indian Institute of Technology Delhi. Procedia Computer Science, 122, 292–299.
  20. Hair J.F., Marko S., Ringle C.M., & Mena J.A. (2012). An assessment of the use of partial least squares structural equation modeling in marketing research. Journal of the Academy of Marketing Science. 40, 414–433. DOI 10.1007/s11747-011-0261-6.
  21. Hamdan, M., & Anshari, M. (2019). Paving the way for the development of fintech initiatives in ASEAN. In M. Anshari, M. Almunawar, & M. Masri (Eds.), Financial Technology and Disruptive Innovation in ASEAN (pp. 80-107). Hershey, PA: IGI Global. doi:10.4018/978-1-5225-9183-2.ch004
  22. Hung, J.L., & Luo, B. (2016). FinTech in Taiwan: a case study of a Bank’s strategic planning for an investment in a FinTech company. Journal of Financial Innovation, 2(15): 1-16.
  23. Hyytinen, A., Pajarinen, M., & Rouvinen, P. (2015). Does innovativeness reduce startup survival rates? Journal of Business Venturing. 30: 564–581.
  24. IBM Global Business Services. (2006). Expanding the innovation horizon: The global CEO study. Available from: www-07.ibm.com/sg/pdf/global_ceo_study.pdf [Accessed January 2018].
  25. Khashei, V., & Asadi, R. (2019). Designing a model of Strategic Control in Internet-based Startups. Journal of Strategic Management Studies, 10(37), 125-139.
  26. KPMG & H2 Ventures. (2015). FinTech 100: Announcing the world’s leading FinTech innovators for 2015. Retrieved December 14, 2018, from: https://home.kpmg/xx/en/home/media/press-releases/2016/10/the-fintech-100-announcing-the-worlds-leading-fintech-innovators-for-2016.html
  27. Kumar, P., Dass, M., & Kumar, S. (2015). From competitive advantage to nodal advantage: Ecosystem structure and the new five forces that affect prosperity. Business Horizons, 58(4), 469-481.
  28. Lee, D. H., Rehman, M., Au Yong, H. N., & Hashmani, M. A. (2019). Financial technologies: concept, application, and challenges. In M. Anshari, M. Almunawar, & M. Masri (Eds.), Financial Technology and Disruptive Innovation in ASEAN, Hershey, PA: IGI Global, 1-33. doi:10.4018/978-1-5225-9183-2.ch001
  29. Lee, I., & Shin Yong, J. (2018). Fintech: Ecosystem, business models, investment decisions, and challenges. Business Horizons, 61, 35-46.
  30. Leong, C., Tan, B., Xiao, X., Tan, F.T.C., & Sun, Y. (2017). Nurturing a FinTech ecosystem: The case of a youth microloan start up in China. International Journal of Information Management, 37, 92–97.
  31. Manteghi, M., & Sabeti Saeedi, F. (2014). Business models; principles, evaluation, Innovation. Journal of Technology Development, 3(9), 1-13.
  32. Masanell, R., & Ricart, J.E. (2010). From strategy to business models and on to tactics. Long Rang Planning. 43(8), 195-215.
  33. Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from plan to a plan that works. Second edition. Sebastopol, CA: O’Reilly Media, Inc.
  34. Mazhelis, O., Luoma, E., & Warma, H. (2013). Defining an internet-of-things ecosystem, Internet of Things, Smart Spaces, and Next Generation Networking. Berlin (Heidelberg): Springer. 1-14.
  35. Mohammadi, M., Yazdani, H., & Ojaghi, H. (2019). Identification of the main actors and key roles of the startups innovation ecosystem: A Case Study in Hamedan Province. Innovation Management Journal, 8(1), 21-56.
  36. Molick, M. (2014). Foundation aquaduct and expansion joint. US Grant.
  37. Moroni, I., Arruda, A., & Araujo, K. (2015). The design and technological innovation: how to understand the growth of startups companies in competitive business environment. Procedia Manufacturing. 3, 2199 – 2204.
  38. Nadafi, R., & Ahmadvand, M. (2017). Identification and prioritization of development factors of startups using Q methodology. Journal of Entrepreneurship Development, 10(3), 517-534. doi: 10.22059/jed.2018.236443.652249
  39. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & 470 practitioners from 45 countries. (2010). Business model generation, Self-published, 1-288.
  40. PwC. (2016). Blurred lines: How FinTech is shaping financial services. Retrieved March 15, 2018, from:  https://www.pwc.de/de/newsletter/finanzdienstleistung/assets/insurance-inside-ausgabe-4-maerz-2016.pdf
  41. Rasouli, R., Mooghali, A.R., & Rashidi, M. (2014). Designing a model for organizational sustainability strengthening of knowledge workers: using Delphi technique, Quarterly Journal of Career & organizational Counseling 6(21), 66-94.
  42. Rezvani M., & Eslahi M. (2013). Conceptualization the electronic business models of banking industry and present the model in emerging banks. Transition Management Research Center, 5(10), 125-144.
  43. Ries, E. (2011). The lean start up: how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses, Crown Business.
  44. Riskinanto, A., Kelana, B., & Hilmawan, D.R. (2017). The moderation effect of age on adopting e-payment technology. Procedia Computer Science, 124, 536-543.
  45. Saeedi Aghdam, M., Alemtabriz, A., Sarafizadeh Gazvini, A., & Zandhessami, H. (2019). Simulation of crowdfunding in the ecosystem of entrepreneurship. Journal of Strategic Management Studies, 10(37), 141-160.
  46. Schaltegger, S., Lüdeke-Freund, F., & Hansen, E. (2011). Business cases for sustainability and the role of business model innovation developing a conceptual framework. Centre for Sustainability Management (CSM), Leuphana Universität Lüneburg, 1-32.
  47. Sepandarand, S., Haghighi Kaffash, M., Nasehifar, V., & Khasheie, V. (2016). Comparing the dimensions of banking business model in Iran with universal banking. Journal of Business Management, 8(1), 73-88. doi: 10.22059/jibm.2016.57532
  48. Siyadati, H., & Afshari Monfared, M. (2019). Policies to encourage open innovation, science and technology policy, 11(2), 393-379.
  49. Tomachai, B.W., & Janant, P.K. (2017). Determinants affecting mobile banking adoption by generation Y based on the Unified Theory of Acceptance and Use of TechnologyModel modified by the Technology Acceptance Model concept, Kasetsart Journal of Social Sciences, 1–10.
  50. Vakili, Y., Hassanpour, A., & Saeedi, L. (2018). The effect of high-performance HR practices on organizational ambiguity: explaining the mediating role of behavioral ambiguity and the moderating role of management support. Innovation Management in Defense Organizations, 1(1), 45-68.
  51. Yang, S. (2015). Why Wall Street is pouring money into companies that want to eat its lunch. Business Insider. Available from http://www.businessinsider.com/wall-street- invests-in-FinTech-startups-2015-3 [Accessed 6 June 2018].
  52. Yip, A.W.H., & Bocken, N.M.P. (2018). Sustainable business model archetypes for the banking industry. Journal of Cleaner Production, 174, 150-169.
  53. Yiu, C.S., Grant, K., & Edgar, D. (2007). Factors affecting the adoption of internet banking in Hong Kong: implications for the banking sector. International Journal of Information Management, 22(1), 336–351.
  54. Zachariadis, M., & Ozcan, P. (2017). The API economy and digital transformation in financial services: the case of open banking. SWIFT Institute Working Paper, No. 2016-001. [Online]. Available at: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2975199. [Accessed 7 July 2018].
  55. Zahra, S.A., & Nambisan, S. (2011). Entrepreneurship in global innovation ecosystems. Academy of Marketing Science Review, 1(1), 4-17.
  56. Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future research. Journal of Management, 37(4), 1019-1042.